Les efforts de rationalisation du Go-To-Market des éditeurs de logiciels B2B payent souvent. Certains éditeurs ont pu ainsi générer des économies de l’ordre de 25% tout en en augmentant les ventes de 15% sur 3 ans; D’autres ont vu la contribution de leurs partenaires tripler, et d’autres encore ont multiplié la taille de certains deals stratégiques par 5. Voici comment ils ont fait.

Les fabricants de technologie cherchent trop souvent à vendre leurs solutions sur la base de caractéristiques produit (Prix, performance technique, fonctionnalités), et ce afin de toucher la plus vaste base de clients possible.

Pourtant, les clients ne sont en réalité pas intéressés par les produits eux-mêmes, mais par ce que ces produits feront pour eux. C’est précisément le rôle du marketing et de la vente que d’articuler cette valeur, et de définir comment cette valeur sera délivrée aux clients, au marché.

Le Go-To-Market (GTM) des fabricants de technologie est ainsi un élément fondamental de leur performance économique, et d’autant plus critique que la vente est complexe. Pour les éditeurs de logiciels B2B en particulier, la vente de la valeur métier de l’offre est devenue incontournable, mais la mise en œuvre d’une vente de valeur porte des changement profonds dans des organisations commerciales habituées (et pendant des décennies pour certains) à vendre plus une performance technique à un prix donné que la résolution d’un problème spécifique.

L’ajustement du GTM à une vente de solution ou à une vente d’impact métier est un sujet complexe car il adresse potentiellement plusieurs dimensions et porte des conséquences importantes. Un tel ajustement réclame de se poser les bonnes questions, dans le bon ordre.

 

SE POSER LES BONNES QUESTIONS, DANS LE BON ORDRE

Le GTM d’un fabricant de technologie, c’est-à-dire la manière dont il adresse ses marchés, dépend de ce que ses clients achètent en termes de produits, solutions, et services pour répondre à un besoin exhaustif et complet. Ce besoin exhaustif et complet est lui-même défini par la raison pour laquelle les clients investissent dans la technologie.

C’est le « Pourquoi » qui explique le besoin complet du client, auquel la technologie ne répond souvent qu’en partie. le « Quoi » exhaustif permet ainsi de mieux définir « comment » et avec qui la vente de technologie va répondre au besoin du client.

Pour définir « comment » vendre la valeur métier de la technologie, il faut avant tout identifier le « pourquoi » et le « quoi » du besoin client.

1 : LE POURQUOI DEFINIT LE QUOI

Les clients peuvent vouloir s’équiper de technologies pour des raisons qui peuvent être tactiques, opérationnelles, ou stratégiques. Selon ces raisons, les composantes de la solution seront différentes et feront appel à des acteurs aux profils variés. Ainsi :

• Pour un besoin tactique, comme l’achat d’une fonctionnalité (un antivirus, un outil de CAO, un outil de simulation numérique), le client a essentiellement besoin d’un produit, d’un support à la sélection du produit, d’une installation, et de formation.
• Pour un besoin plus opérationnel, comme par exemple automatiser ou fluidifier des opérations et des processus existants (mettre en place un ERP, un MES, ou un jumeau numérique), il sera nécessaire de concevoir des processus cibles, de sélectionner une solution, de paramétrer cette solution et de l’intégrer dans un environnement existant, de gérer le programme de déploiement et notamment lle changement induit par la solution, puis de mesurer la réalisation de la valeur promise par le projet. La vente est déjà bien plus complexe, ne se limite pas à la technologie, et fait intervenir de nombreux acteurs
• Enfin, pour un besoin plus stratégique, la complexité augmente encore. Prenons l’exemple, assez connu depuis l’émergence des modèles SaaS, de la location des produits que l’entreprise vend. L’introduction de la « servicisation des produits » est stratégique car l’entreprise transforme son offre et son positionnement, ce qui impacte le modèle économique de l’entreprise, la nature de la relation qu’elle établit avec ses client, les services qu’elle devra proposer, et le positionnement prix de la nouvelle offre qui ne devra pas cannibaliser l’ancienne. Il faudra ainsi que les technologies choisies puissent mettre en œuvre de nouveaux modes opératoires (Mesure de niveaux de service, gestion de la relation client à long terme), de nouveaux modes de gestion (gestion de contrats de services), de nouveaux processus, et qu’ils soient opérés par de nouveaux rôles dans de nouvelles organisations, et qu’elles s’inscrivent dans le business plan qui a présidé à l’investissement. Les technologies doivent s’inscrire dans une stratégie et ne se vendent que si elles servent cette stratégie.

La vente de produits ou solutions technologiques doit ainsi toujours être repositionnée au sein du besoin exhaustif et complet du client, qui met ainsi en évidence ce que le client va acheter et à quel type d’intervenant il va l’acheter. Plus le besoin est stratégique, plus il est complexe, et plus le spectre d’intervenants internes été externes à coordonner est large.  L’organisation de tous ces acteurs est d’autant plus nécessaire et sophistiquée que la vente est complexe.

2 : LE QUOI PERMET DE DEFINIR LE COMMENT – LE GO-TO-MARKET

La proposition de valeur, point de départ du GTM

Le positionnement de l’offre technologique au sein d’un besoin métier (c’est-à-dire la proposition de valeur de l’offre du fabricant) est le point de départ de son GTM, puisque c’est bien cette proposition de valeur qui définit le type de clients auxquels l’éditeur s’adresse, et le type de partenaires avec lesquels la proposition doit être vendue.

Pour une même offre, les propositions de valeur d’un éditeur peuvent être multiples : Elles dépendent principalement du secteur de ses clients (Les besoins du secteur privé sont différents de ceux du secteur public par exemple), et des cas d’usage mis en avant (améliorer l’efficience de l’existant, le rendre plus agile et flexible, ou permettre l’innovation), mais peuvent être complétées par des éléments de contexte plus fins : Horizon de réalisation des promesses, niveau des retours sur investissement, modernisation et préparation à l’avenir…

Chaque proposition de valeur fait l’objet d’un écosystème d’acteurs internes et externes particulier qui positionnera la proposition de valeur face au besoin du client. C’est l’ensemble des propositions de valeur qui permettent de définir les typologies de partenariats nécessaires, et l’organisation de la force de vente du fabricant – Verticaux, Vendeurs, Ingénieurs avant-vente, ingénierie de la valeur, Evangélistes, Partenariats, Services.

L’analyse quantitative du marché, condition de la rentabilité des opérations et de l’organisation détaillée des ventes

Tous les clients ne sont pas aussi rentables à couvrir les uns que les autres : Leur capacité d’investissement est l’élément clé qui permet d’aligner les couts de vente aux bénéfices attendus, ce qui permet in fine de définir l’organisation des forces de vente cible qui adressera un marché, compte tenu de son potentiel.

Au-dessus d’un niveau de ratio bénéfices/coûts à définir (le « Ratio des coûts de vente», représentatif d’un secteur particulier, mais dépendant également d’une stratégie d’entreprise et de conditions de marché), une force de ventes directe est possible, tandis qu’en dessous de ce niveau une force de vente indirecte sera nécessaire pour assurer la rentabilité des opérations

L’analyse quantitative des marchés, couplée aux propositions de valeur offertes par l’éditeur (qui distinguent souvent les secteurs sur lesquels opèrent les clients), sont la base de la segmentation du marché de l’éditeur, qui définit la « motion des ventes » sur un segment donné (vente directe, vente indirecte) mais également la taille et les objectifs de l’organisation définie à l’étape précédente.

Les partenaires, compléments naturels et nécessaires à la mise en œuvre du GTM

La plupart des segments client ainsi définis nécessitent l’intervention d’un ou plusieurs partenaires, qu’il s’agisse d’une vente directe ou indirecte ; Selon le segment, les partenaires agiront en effet soit comme une extension de la force de vente de l’éditeur, soit comme son complément, soit les deux:

• Les partenaires d’une vente indirecte sont pour la plupart des revendeurs à valeur ajoutée (VARs), ou des intégrateurs systèmes à périmètre local associés à des distributeurs, ou encore des partenaires technologiques qui associent la technologie du fabricant à la leur. La contractualisation des relations permet un équilibre économique général bénéfique à toutes les parties prenantes (éditeur, partenaire(s), client). Ils étendent la couverture des marchés de l’éditeur en lui permettant une couverture qu’il ne saurait se permettre seul
• Les partenaires d’une vente directe sont souvent, pour leur part, porteurs de la valeur métier de l’offre globale. Ainsi ils précèdent ou participent avec l’éditeur au processus de vente, positionnant la valeur de l’offre technique dans une démarche de transformation de bout en bout du client. Ces partenaires sont le plus souvent des consultants ou de Larges Intégrateurs Systèmes, mais peuvent également être des partenaires technologiques.

La maturité des solutions, élément qualitatif du GTM

De la maturité technique des solutions dépend la difficulté de leur vente et de leur déploiement. Ainsi, plus les solutions sont mures et éprouvées, plus les partenaires sont capables de les intégrer ou de les installer efficacement, à la place de l’éditeur.

Les consultants, en général, s’intéressent aux avantages concurrentiels qu’une solution peut fournir à leur client. Ils interviennent donc toujours très tôt dans la proposition de valeur offerte. A l’inverse, les revendeurs s’intéressent exclusivement à la marge qu’ils dégagent sur chaque vente, ce qui les incite à ne s’intéresser qu’aux solutions éprouvées, mures, faciles à déployer. Entre les deux, une combinaison de modèles de partenaires co-existe :

3 : UNE TRANSFORMATION IMPORTANTE

Les fabricants de technologie ont pour la plupart eu tendance à se concentrer sur les caractéristiques techniques de leur offre, plus que sur celles de la mise sur le marché de leur offre, pourtant fondamentale et critique à leur succès.

La mise sur le marché de ces offres doit cependant suivre une approche rationnelle fondée sur le positionnement de l’offre technique dans une démarche de valeur métier fournie au client. Notre expérience de ces sujets démontre que un GTM correctement ajusté et rationnellement défini peut réduire les couts de couverture de 25%, augmenter les ventes de 15%, multiplier la taille de deals stratégiques par 5, ou encore tripler la contribution de partenaires porteurs de valeur.

L’effort de transformation qui en résulte est substantiel pour les fabricants habitués à vendre un produit ou un assemblage de produits et de services ; En effet:

• Les forces de vente devront en effet développer une approche de la vente basée sur valeur métier et non plus sur la technologie,
• L’inclusion dans les forces de vente d’évangélistes et d’architectes solution devra être menée avec soin et attention, pour limiter les chocs culturels avec les forces de vente habituées à vendre des produits,
• La part de la technologie dans le projet global diminuera d’autant que la vente sera plus stratégique, et la durée du cycle de vente aura tendance à augmenter,
• Les ventes seront bien moins réplicables, car bien plus personnalisées,
• De nouveaux partenaires devront être identifiés, introduits dans le processus de vente, et gérés par des ressources qui les connaissent et les comprennent,
• L’inclusion de partenaires aux cultures, habitudes, et procédés différents devra faire l’objet d’une attention soutenue pour éviter les chocs culturels

Les sujets de transformation de GTM liés à la mise en ouvre d’une vente de valeur à partir d’une vente de produits sont ainsi tout autant techniques, économiques, que culturels.