On confond souvent les programmes et les projets. Pourtant, les deux concepts sont très différents et doivent être clairement distingués. Car c’est l’articulation de ces deux concepts qui délivrent la valeur économique des transformations.

Programmes versus projet

Pour faire simple, un programme est focalisé sur la valeur métier créée par une initiative, tandis qu’un projet est focalisé sur la création d’un produit. La combinaison des produits livrés par les projets coordonnés par un programme fait émerger la valeur métier de l’initiative.

Une programme est donc un mécanisme qui met en œuvre une vision, qui déploie une stratégie métier, et qui réalise un business case. Pour ce faire, le programme a besoin de produits qui sont livrés par des projets, qui produisent des livrables.

Le distinction a parfois pu sembler philosophique, mais elle est primordiale. Chaque solistes d’un orchestre, aussi brillant soit-il, a besoin de la coordination du chef d’orchestre pour que le concert soit réussi et que l’auditoire en ait pour son argent.

Le programme :

  • Est garant de la mise en œuvre de la stratégie qui a présidé à son lancement ; il est donc focalisé sur le métier, et sur la création d’une nouvelle « capacité »
  • Guide les projets qui le composent et leurs interdépendances afin que l’ensemble des produits livrés délivrent le bénéfice métier attendu
  • Gère à son niveau un périmètre, de la qualité, des ressources, des risques, et du temps
  • Inclut la dimension de gestion du changement nécessaire à la mise en œuvre de la nouvelle capacité métier ; il nécessite donc une communication ciselée
  • Doit enfin démontrer la valeur réalisée, et mettre en œuvre pour ce faire tous les moyens nécessaires à sa mesure : Indicateurs clés de performance avant, indicateurs clés de performance après

Le projet :

  • Livre des produits répondant à des besoins
  • génère des activités pour élaborer les produits
  • consomme des ressources dans le cadre des activités
  • a une durée de vie limitée
  • est géré par une organisation ad hoc, avec une définition claire des responsabilités
  • est une structure temporaire, destinée à l’atteinte d’objectifs spécifiques. Quand les objectifs sont atteints, le projet est clos.

Programmes et projets gèrent donc à leur niveau un périmètre, du temps, des ressources, de la qualité et du risque. Ces éléments étant interdépendants et parfois antinomiques, le management de programme et du management de projet optimise l’équilibre entre ces contraintes. Lorsque l’optimisation n’est pas possible, les instances de gouvernance sont saisies et une décision doit être prise. Gouvernance et organisation sont les clés de la réussite des programmes et des projets.

3 rôles clés : Manager programme, manager de projet, bureau de programme

Le manager de programme

  • S’assure de l’adhésion de l’entreprise au programme, et en particulier de celle de chacun des chefs de projets du programme
  • Gère le programme et phase les projets sur la valeur créée
  • Coordonné les différents chefs de projets et s’assure de leurs interactions quand nécessaire pour la cohérence d’ensemble ;
  • Résout les problèmes, et escalade aux instances de gouvernance au moment adéquat
  • Prépare les dossiers d’arbitrage soumis au comité de pilotage du programme, pour que celui-ci puisse décider lorsqu’il est saisi
  • Reporte le statut, les réalisations, et les progrès aux instances de gouvernance
  • Reporte sur l’atteinte prévue ou réalisée du Business case et de la réalisation de la valeur
  • Exécute la communication, à minima la valide

Le bureau de programme – program management office, PMO

  • Intègre et synchronise les activités
  • Suit le plan et le met à jour
  • Établit le statut du programme, du budget, et reporte au chef de programme
  • Suit les indicateurs du programme
  • Anticipe et identifie les problèmes, les résout ou les escalade au manager
  • Prépare avec les chefs de projet adéquats les dossiers d’arbitrage soumis au chef de programme, pour que celui-ci puisse décider lorsqu’il est saisi
  • Suit le Business case et la réalisation de la valeur
  • Gère la communication, peut en exécuter une partie par délégation du chef de programme
  • Assure les respect des standards (Plan projets, reports, communication)

Le chef de projet

  • Gère le projet et coordonne les équipes pour produire les livrables
  • Gère les couts, les délais, la qualité, les risques, le périmètre
  • Escalade au PMO quand nécessaire
  • Prépare avec le PMO les dossiers d’arbitrage soumis au chef de programme, pour que celui-ci puisse décider lorsqu’il est saisi

Impact sur la gouvernance

La structuration d’une initiative de transformation en un programme de transformation composé de projets simplifie grandement la gouvernance de la transformation et permet de focaliser les arbitrages sur la réalisation de la valeur promise par le business case qui a présidé au lancement du programme. En effet, sans programme, les instances de gouvernance se retrouvent rapidement submergées par des reportings de projets dont elles ont du mal à saisir les imbrications, et pour lesquels il est difficile d’arbitrer les demandes de changement. Le rôle de chef de programme est donc à la fois stratégique et opérationnel : stratégique car il porte la vision et la stratégie qui ont présidé au lancement du programme, et opérationnel car il résout des problèmes et agit au quotidien.

Programmes et projets