Une question revient souvent dans nos conversations avec les éditeurs de logiciels: Comment se décompose le modèle économique de la revente de logiciels d’entreprise ? Voici une description de ce modèle, qui permet de mieux comprendre comment optimiser la structure du Go-To-Market des éditeurs.

Hypothèses

Nous vendons un logiciel dont le prix de liste est de 100€. Notre Go-To-Market s’appuie sur des forces de vente directes et indirectes : Nous disposons d’un réseau de partenaires revendeurs. Nous focalisons notre réseau de partenaires revendeurs sur la vente de nouvelles licences ; Nous n’aborderons donc pas ici la vente de renouvellement de licences ou de renouvellement de souscriptions.

Différents leviers sont utilisés pour stimuler l’activité des partenaires du canal de revente. Voyons quel est l’impact économique de chaque levier.

100€ : Prix liste ou prix catalogue de notre produit (MSRP en anglais, Manufacturer’s suggested retail price).

Vision simple du modèle économique

70€ : Le prix Net Vendeur, après la remise traditionnelle de 30 % pour un partenaire.

80€ :  Prix proposé par le partenaire au client après une prise de marge de 15 %. Le revendeur  utilisera le pourcentage de marge le plus élevé possible. Pour le client final, il s’agit d’une remise de 20 % sur le prix de vente conseillé (MSRP) ou prix catalogue.

Note : Un partenaire type VAR (Value Added Reseller, ou Revendeur à Valeur Ajoutée) tirera des revenus supplémentaires de cette vente en y ajoutant des services, plus ou moins élaborés et plus ou moins complexes selon la nature du logiciel vendu. Ces revenus supplémentaires peuvent s’établir entre 0,1 fois le prix de vente du produit (service d’installation du produit) et 2 à 3 fois le prix de la vente (Service de conseil et d’intégration). Les revenus supplémentaires provenant des services pourraient donc s’établir ici entre 8€ et 240€.

Il s’agit ici de la vision la plus simple du modèle économique du partenaire – ajoutons maintenant un peu de complexité.

Vision plus élaborée du modèle économique

L’enregistrement d’un accord de revente peut fournir de 10 à 15% de réduction supplémentaire sur le prix de catalogue. Un tel accord entérine la promesse d’efforts de mise sur le marché d’un produit spécifique – La remise initiale modifie ainsi le prix net pour le vendeur, et en conséquence le prix de vente au client final.

55€ : Le nouveau prix net pour le vendeur, après réduction de 15% supplémentaire sur la remise traditionnelle ; La remise totale pour le revendeur disposant d’un accord de revente s’établit donc à 30% + 15% = 45% sur le prix catalogue initial.

72€ – En augmentant sa marge à 30%, le partenaire pourra proposer le nouveau prix de vente à 72€ (55€ x 1,30). Le client bénéficiera donc dans ce cas d’une baisse supplémentaire du prix proposé, de 80€ à 72€, soit un avantage de 28% sur le prix catalogue au lieu de 20%.

S’ajoutent à ces montages structurels différentes sources de coûts supplémentaires que le fournisseur qui désire développer un canal de ventes indirectes doit assumer :

Des coûts supplémentaires qui visent à motiver le partenaire et orienter son comportement :

  • Les « SPIFs » ou « Special Incentive Funds » sont des incitations destinées à motiver les forces de vente du partenaire. Parfois de l’ordre de 1% du prix catalogue, les SPIFs sont alloués aux forces de vente du partenaire, en fonction d’objectifs plus ou moins contraignants, et sont en général appliqués à un produit ou une famille de produit et sur une période de temps déterminée, généralement très courte (de l’ordre d’un ou deux mois). Ainsi, sur une période donnée, chaque vente d’un produit déterminé donne lieu à un certain montant de prime, avec ou sans seuil. Imaginons ici un seuil de 300,000€ de ventes sur un certain délai, après lequel par exemple 3% de prime seront distribuées : Ici, 3€ supplémentaires par produit vendu à 100€ par tranche de 300,000€ de ventes.

  • Les « Rabais » sont des incitations de volumes de ventes destinés à rétribuer le partenaire si certains objectifs sont atteints, et sont calculés sur le montant net réalisé par le partenaire. De l’ordre de 3 à 5 % du montant net versé au fournisseur, ils dépendent de la réalisation par le partenaire d’objectifs financiers trimestriels convenus